Når sygehusbyggerierne er færdige står de eksisterende hospitaler for tur

​

Illustration af Nordfløjen: 3XN

KÆMPE RENOVERINGSBEHOV PÅ NEDSLIDTE HOSPITALER

At der venter en kæmpeindsats med at renovere de eksisterende hospitaler, kommer ikke bag på Region Hovedstaden.

Allerede i 2014 fastslog Rambøll i en rapport for Danske Regioner, at en tredjedel af bygningsmassen på landets hospitaler er så nedslidt, at tilstanden er kritisk, og at ”det vil kræve betydelige investeringer i oprettende vedligehold at sikre, at bygningerne også fremover kan levere sundhedsydelser af tilstrækkelig kvalitet.”

Samme besked fik Region Hovedstaden, da Rambøll i 2016-17 undersøgte hovedstadens sygehusbygninger.  Ikke blot er de generelt i dårlig tilstand, hed det. Den nuværende vedligeholdelsesindsats er end ”ikke tilstrækkelig til at opretholde det nuværende dårlige tilstandsniveau. Gøres der ikke noget, vil tilstanden forværres yderligere over de kommende år. Det kan føre til kritiske svigt, som kan få konsekvenser for patienterne”, konkluderede Rambøll-rapporten.

Rambøll var af regionens bygge- og driftsfunktion, Center for Ejendomme (CEJ), blevet bedt om at tilvejebringe et detaljeret overblik over bygningsmassens tilstand og klarlægge, hvad der skal til for at bringe de bygninger, som fortsat skal være i drift, tilbage på et acceptabelt niveau. Undersøgelsernes formål var at tilvejebringe et planlægnings- og beslutningsgrundlag, som CEJ kunne lægge frem for Regionsrådet. 

Med en samlet bygningsmasse på op mod 2 mio. kvadratmeter var det i sig selv lidt af en opgave, så man opstillede en matrix for besøgsfrekvens og grundighed, der prioriterede de vigtigste bygninger, bygningsdele og funktioner. Og så gik Rambøll ellers i gang.

Bygninger og vitale bygningsdele blev bedømt på en skala fra 0 til 3, hvor 0 modsvarer et nyopført byggeri, der lever op til sin funktion – og 3 en nedbrudt bygning, der ikke længere fungerer. Imellem de to yderpunkter betegner 1 intakt (fuldt fungerende, men begyndende slid) og 2 kritisk (begyndende forfald og funktionssvigt, fare for følgeskader).

Samlet set bedømte Rambøll den gennemsnitlige tilstand af de undersøgte bygninger til 1,8 – bekymrende tæt på det kritiske niveau, 2. Værre endnu endte næsten en fjerdedel – 24 %, svarende til 394.000 m2 – mellem 2 og 3.

Analysen viste også, at det især er de tekniske installationer og anlæg (ventilation, vand, varme, afløb, elevatorer, brand- og sikringsanlæg), der har det skidt – den gennemsnitlige vægtede tilstand for denne gruppe er 2 og dermed på kritisk niveau.

På nogle hospitaler er der imidlertid også alvorlige problemer med klimaskærmen (nedbrudte facade- eller brystningselementer, utætte tage og vinduer), lige som baderum og toiletter nogle steder er så nedslidte, at de vurderes at udgøre hygiejniske problemer.

​

Den procentvise fordeling af arealer, fordelt efter tilstandsgrad (Bygningsmæssigt og kvalitetsmæssigt efterslæb - Hovedrapport)

​

Langt det største efterslæb kæmper de med på Herlev, Hvidovre og Rigshospitalet – der også fremover vil være rygraden i hovedstadens sygehusbetjening (Bygningsmæssigt og kvalitetsmæssigt efterslæb - Hovedrapport)

HOVEDSTADENS TRE STØRSTE HOSPITALER I DÅRLIGST STAND

Værst ser det ud på Rigshospitalet, der scorer foruroligende 2,18 i screeningen. Udfordringen her gælder både klimaskærm og hele paletten af nedslidte tekniske installationer og anlæg. Lige efter kommer Herlev (2,07) og Hvidovre (1,95).

”Det er jo kritisk, fordi det er vores tre store, centrale hospitaler i regionen”, siger Vibeke Prahl, der som enhedschef for Systemer og Processer i CEJ har det koordinerende ansvar for renoveringsplanlægningen.

Noget overraskende viste undersøgelsen, at der ikke er direkte sammenhæng mellem driftsbudget og tilstandsgrad på de enkelte hospitaler: ”Vi kan se en klar sammenhæng mellem lille driftsbudget og dårlig tilstand – men vi kunne ikke tilsvarende konkludere en sammenhæng mellem højt driftsbudget og god tilstand. Det er altså ikke lige meget, hvordan man forvalter driftsbudgettet. Nogle af hospitalerne med de største driftsbudgetter fremstår også umiddelbart vel vedligeholdte, fordi man har brugt mange penge på den ydre vedligeholdelse. Men inde bagved er teknikken i elendig forfatning”, fortæller Vibeke Prahl.

Mere alvorligt viste analysen, at det hidtidige vedligeholdelsesniveau er klart utilstrækkeligt. Hvis man ikke hurtigt sætter ind med den nødvendige genopretning, vil en stadig større andel af bygningsmassen komme ned under det kritiske niveau 2, som indebærer akut risiko for funktionssvigt, der i værste fald kan lukke hele bygninger eller bygningsafsnit ned, så de må pilles ud af hospitalsdriften.  

Over en ti-årig periode vil tilstanden forværres så meget, at den gennemsnitlige tilstand i 2027 ville være nede på 2,8, hvilket vil binde en stadig større del af vedligeholdelsesmidlerne til akutte indsatser.

Med andre ord: At undlade at sætte ind over for den fremadskridende nedslidning er ikke en mulighed, påpeger Vibeke Prahl:

”Gør vi intet, er det en del af udfordringen, at vi inden for en kort årrække ikke vil kunne drive hospitalerne for de eksisterende driftsbudgetter, fordi det akutte vedligehold ville stige eksplosivt og beslaglægge en stadig større del af de afsatte midler.”

​

Uden en ekstraordinær indsats vil tilstanden af hospitalernes bygninger hastigt forværres frem mod 2027, hvor næsten 90 % af bygningsmassen vil være ringere end det kritiske niveau 2 (de grønne stave angiver udviklingen ved nuværende vedligeholdelsesniveau, rød = ingen vedligeholdelse) (Bygningsmæssigt og kvalitetsmæssigt efterslæb - Hovedrapport)

​

Det er især de tekniske installationer, der kræver fornyelse (Bygningsmæssigt og kvalitetsmæssigt efterslæb - Hovedrapport)

RENOVERINGSPLAN FOR HOVEDSTADENS HOSPITALER

Regionsrådet i Hovedstaden reagerede beslutsomt, da Center for Ejendomme i 2018 forelagde resultaterne af Rambøll-undersøgelsen sammen med CEJ’s Masterplan for den nødvendige genopretning. Et enigt regionsråd bakkede op om genopretningsplanen og det foreslåede budget, der løber op i 7,2 mia. kr. over de næste ti år.

Planens overordnede mål er at løfte den gennemsnitlige tilstandsgrad til 1,5 over en 10-årig periode. Det skal ske gennem en løbende indsats på tværs af hospitalerne, hvor man først tager hånd om de mest kritiske forhold på de mest nedslidte bygningsdele og successivt indhenter efterslæbet. Det indgår i strategien, at bygningsdele med en kritisk tilstandsgrad over 2 oprettes til tilstand 1.

”Efterslæb er jo en relationel størrelse. Vi har stræbt efter at lægge os på et acceptabelt tilstandsniveau, der fremadrettet vil kunne opretholdes med en fornuftig vedligeholdelsesindsats – og herefter finde ud af, hvordan vi mest omkostningseffektivt kunne nå derhen”, forklarer Vibeke Prahl.

Til det formål simulerede man effekt og omkostninger af forskellige strategier, herunder også en hurtigere genopretning til det ønskede niveau. Det ville imidlertid blive flere milliarder dyrere end den strategi, der viste sig mest omkostningseffektiv: En gradvis genopretning efter devisen: det værste først, på tværs af matriklerne. Anlægsloftet lægger imidlertid visse begrænsninger for, hvor mange midler, der kan bruges på opgaven i den første halvdel af perioden, så de helt store renoveringer vil skulle gennemføres i perioden 2025-29.

”Vi har sat os som mål, at vi i 2028 skal have en gennemsnitlig tilstand på 1,5. Man kunne sagtens have forestillet sig andre niveauer, men vi lagde os på 1,5 fordi det er et niveau, hvor vi med dagens driftsbudget vil kunne drive vores bygninger efter en genopretning”, fortæller Vibeke Prahl.

Med midterpositionen 1,5 lægger man sig nøjagtig midt mellem 1: intakt (fuldt fungerende bygningsdele med begyndende kosmetisk slid) og 2: kritisk. Det er ud fra en samlet afvejning det driftsøkonomisk optimale, når man samtidig gennem sine vedligeholdelsesprogrammer sikrer, at dette niveau holdes fremadrettet, forklarer Vibeke Prahl: 

”Når vi ikke lagde os på 1,0 var det ud fra en afvejning af, at det ville blive alt for bekosteligt at hente den sidste halve. Dertil kommer, at vi sammen med vores driftsfolk vurderede, at vi har en masse anlæg, hvor det ikke gør noget, at vi lader dem slide ned. Hvis blot det ikke er kritisk, når de bryder ned, så kan vi godt håndtere et akut nedbrud. Men der, hvor vi har vores kritiske infrastruktur, vil vi rigtig gerne have, at det er i langt bedre stand. Det var sådanne afvejninger, der førte frem til niveauet 1,5.”

”En anden diskussion er så, hvilke bygninger vi vælger at drive og vedligeholde fremover. Nogle steder må man jo spørge: Skal vi investere 200 mio. kr. i en gammel bygning, som i øvrigt har nogle uhensigtsmæssigheder, der ikke kan rettes op – eller vil det være bedre at rive den ned og bygge noget nyt”, spørger Vibeke Prahl. Den slags vurderinger indgår selvsagt i den fremadrettede renoveringsplanlægning.

For de tre store københavnske hospitaler er der dog ingen tvivl. Selv om de er nedslidte og trænger til gennemgribende renoveringer, vil tårnet i Herlev og centralkomplekset på Rigshospitalet skulle være i brug mange år endnu. Men de vil helt sikkert undergå forandringer – både indvendigt og udvendigt.

KVALITETSLØFT: DET EKSISTERENDE SKAL PÅ NIVEAU MED DET NYE

Genopretningen af de nedslidte hospitalsbygninger er imidlertid kun den ene halvdel af udfordringen med at løfte den eksisterende bygningsmasse til fremtidens hospitalsdrift.  

De nuværende hospitalsbygninger er nemlig slet ikke gearede til det nye behandlingsparadigme, som nybyggerierne retter sig mod: Behandlerne ud til patienten, enestuer, fremskudte kontorarbejdspladser.

Dertil kommer, at de fysiske forhold ikke alle steder lever op til dagens standard. Det gælder eksempelvis patientstuer, toiletter og baderum, personalets arbejdspladser, venteområder, dagslys og belysning. I klinikken er ambulatorier og operationsrum ikke alle steder indrettede til moderne arbejdsgange. Generelt er afdelingerne overfyldte, fordi man gennem årene har presset kapaciteten, gjort plads til nye behandlingsteknologier og tilført nye funktioner. Det lider både patienter og personalets arbejdsmiljø under.

I den udstrækning de eksisterende bygninger skal indgå i den fremtidige hospitalsdrift, er det således ikke nok at sætte dem i stand. De skal også indvendig opgraderes og nyindrettes på niveau med nybyggerierne, hvis det ikke skal opstå uacceptable forskelle mellem afdelinger i det nye og det gamle. Dette kvalitetsløft har CEJ prissat til 6.2 mia. kr. ud over de allerede bevilgede renoverings-milliarder.

Selv om kvalitetsløftet endnu ikke er besluttet og bevilget, er planlæggerne i CEJ i fuld gang med at kigge på behov og muligheder i samarbejde med de enkelte hospitaler. Det sker inden for rammerne af den såkaldte Generalplanlægning, der skal munde ud i fysiske udviklingsplaner for de enkelte hospitaler – såvel som en masterplan for, hvordan Region Hovedstaden på tværs af matriklerne kan optimere brugen af hospitalsbygningerne.

”Overskriften for den nugældende generalplan er ’moderne rammer til alle’. Men de ca. 500.000 nye kvadratmeter, vi bygger nu, giver jo kun moderne rammer til de, der får deres gang i dem. Tilbage står patienter og personale i de 2 mio. kvadratmeter eksisterende hospitalsbygninger, som jo også gerne skal have moderne rammer, hvis generalplanens målsætning skal opfyldes”, forklarer planlægningschef Anders Broieu Danø, Center for Ejendomme.

”Hvordan gør vi de eksisterende hospitalsbygninger lige så attraktive og effektive – for patienter og personale – så de også kan være bærere af en visionær udvikling? Det er den opgave, vi nu har fokus på!”

Det handler om kvalitetsløft af det bestående. Men det handler også om at fremtidssikre på den lange bane. I generalplanlægningen forsøger man derfor at have øje for de demografiske og behandlingsmæssige udviklinger, som planlægningen må baseres på. Vil de nuværende trends fortsætte – eksempelvis med stadig flere ambulante behandlinger og sammedagskirurgi, færre og kortere indlæggelser?

Udfordringer er der nok af, såvel på den korte og den lange bane. Skal alle sengestuer omdannes til enestuer – eller kan tosengsstuer fortsat accepteres? Hvordan overhovedet få plads til de senge, der er brug for, hvis vi kun skal have ensengsstuer? Hvordan optimere indretningen i forhold til nye arbejdsgange og behandlingsparadigmer? Og hvordan kan de nye logistik- og forsyningssystemer indpasses i det eksisterende?

Løsningerne må nødvendigvis tage afsæt i de eksisterende bygninger, herunder de begrænsninger og muligheder, den eksisterende bygningsfysik sætter. Men de må også imødekomme de krav og forventninger, der stilles af det nye behandlingsparadigme og moderne arbejdsgange.  I sidste ende gælder det om at få enderne til at mødes mellem det nødvendige, det ønskelige, det mulige og det økonomisk og politisk gangbare.

​

Rigshospitalet: En fjerdedel af Centralkomplekset er fraflyttet med ibrugtagningen af Nordfløjen (de hvide felter i tegningen til højre). Hvordan skal de anvendes fremover? (Generalplanlægning - præsentation)

MULIGHEDERNE KORTLÆGGES: ÈN- ELLER TOSENGSSTUER PÅ RIGSHOSPITALET

For at belyse mulighederne – og deres konsekvenser i forhold til arealforbrug og drift – laver planlæggerne i samarbejde med de enkelte hospitaler nogle mulighedsstudier af forskellige løsninger.

Af Rigshospitalets eksisterende bygningsmasse forventes ca. 300.000 etagemeter også i fremtiden at skulle anvendes til hospitalsformål, størstedelen i centralkomplekset der blev taget i brug i 1970. En fjerdedel af det bliver rømmet, når to af hospitalets store centre, Neurocentret og HovedOrtoCentret, flytter over i den nye Nordfløj. Når BørneRiget om nogle år står færdigt, flytter Juliane Marie Centret herover og frigør derved store dele af Sydkomplekset. Det er altså store arealer, der her kommer i spil.

Af Centralkompleksets seksten etager er der behandlingsafsnit i de nederste op til tekniketagen på femte. De elleve øverste etager, fra sjette etage og opefter, er overvejende sengeafsnit samt kontorer. Men etagerne udnyttes langt mere intensivt i dag, end da den blev taget i brug i 1970, fortæller arkitekt Sonja Frankenreiter, som fra CEJ samarbejder med Rigshospitalets egne planlæggere om den fremtidige masterplan:

”Dengang var der masser af plads, optimal arealanvendelse, lys og luft og udsigt når man kom op i bygningen – og man kunne orientere sig. Sådan er det ikke mere. Hver eneste kvadratmeter er udnyttet til kliniske formål. Kontorarbejdspladser er mast ind, hvor man nu har kunnet finde et ledigt hjørne. Så overskueligheden er væk og arealstandarden rimelig lav.”

Alt det bliver der nu mulighed for at rydde op i. Men hvilke ønsker og behov skal derudover tilgodeses på den frigivne plads i sengeetagerne – og hvordan skal de indrettes for at levere tidssvarende rammer på niveau med nybyggerierne? De spørgsmål tumler man lige nu med i den igangværende planlægning.

”Vi er startet med at kigge på sengestuerne: Hvilke muligheder er der, og hvad kan vi egentlig realisere, hvis vi tager udgangspunkt i gældende arealstandarder? Og hvad vil det betyde for arealforbrug og drift”, fortæller Sonja Frankenreiter.

Som forholdene er i dag, er der stort set kun tosengsstuer i hele centralkomplekset. Patienterne deler typisk et lille badeværelse på 3 m2, som hverken er tidssvarende eller handicapvenligt. Enkelte stuer har et lidt større baderum, lige som der findes et lille antal énsengsstuer.

Den byggeteknisk mindst indgribende løsning (A) vil være at konvertere de nuværende to-sengsstuer til énsengsstuer. Herved bibeholdes også det nuværende to-korridorsystem med to parallelle korridorer og vagtstuer, personale- og birum i midten.

Vælger man i stedet at bibeholde tosengsstuer (B), er rummene ikke dybe nok, når der også skal være plads til et nyt og større baderum.  Den løsning vil derfor forskubbe gangarealerne og inddrage noget af birumskernen i midten. Endelig kan man forestille sig en kombi-løsning (C) med et vist antal tosengsstuer mod den ene facade, mens alle stuer på den modstående facade konverteres til ensengsstuer.

Enestueløsningen vil give en ganske høj arealstandard (43 m2 pr. seng, hvor standarden i nybyggerierne er 35 m2), men også stort set halvere den hidtidige patientkapacitet til 64 senge for hver sengetage. Modsat vil tosengsløsningen på samme areal give 104 senge med en arealstandard på 26m2. En mellemløsning kunne give plads til 84 senge med en gennemsnitlig arealstandard på 32 m2.

”For sengekapaciteten har det altså store konsekvenser hvilken løsning, man vælger. Enestueløsningen beslaglægger otte etager til 500 senge, mens vi med tosengsløsningen kan nøjes med fem etager. I realiteten betyder det, at vi bliver nødt til at finde supplerende kapacitet andetsteds, hvis enestuer er et krav. Hvis det ikke er en mulighed, må man jo forholde sig til, om vi kan vi leve med en blanding”, siger Sonja Frankenreiter.

I den afvejning indgår mange andre faktorer, påpeger hun:

”Hvad er hensigtsmæssigt for personalet og deres arbejdsgange? Normeringen er jo knyttet til afsnittets størrelse. Hvis vi opdeler ensengsløsningen i fire enheder, får vi 16 senge pr. enhed – det er ret lavt. I den modsatte løsning er vi oppe på 28 – kan vi leve med det?”

”Beslutningen får også konsekvenser for birummene: Jo flere senge, der kommer ind, jo mindre plads til birum. Hvordan løser vi det? Det griber jo også ind i logistikken: Hvordan forsyne birummene? Hvad skal være til stede på afsnittene – og hvad kan vi placere andre steder? Så det er ikke bare et spørgsmål om sengene, men også om vi har nok plads til birum, så vi kan leve op til de krav, der er til dem.”

​

En- eller tosengsstuer – de tre hovedalternativer i planlæggernes mulighedsstudier (Generalplanlægning - præsentation)

TETRIS I HERLEV

Svarene på de mange spørgsmål vil blive afklaret i den igangværende planproces, som endnu er på et indledende stade. Længere fremme er man på Herlev-Gentofte, hvor planlæggerne – efter flere dialogfaser med samtlige klinikker – i løbet af foråret forventer at kunne fremlægge et forslag til generalplan for hospitalets udvikling de næste ti år.

Centralt i planen står den fremtidige udnyttelse af sengetårnet og behandlingsetagen i Herlev. Også her gælder det, at det nødvendigvis vil indebære en udtynding af senge, når man ønsker, at det eksisterende skal komme på niveau med det nye. Og også her udfordres valget af løsning af de bygningsfysiske rammer – og af kravet til sengekapacitet.

Sengetårnet i Herlev er indrettet med to- og tresengsstuer, som mest hensigtsmæssigt omdannes til én- og tosengsstuer. Det vil imidlertid reducere sengekapaciteten pr. etage fra 48 til 28 senge – og dermed hurtigt æde den kapacitet, der frigives, når funktionerne fra halvdelen (12) af sengetårnets 26 etager fra næste år flytter ud i nybyggerierne.

Samme udfordring har man med behandlingsbygningen, der er disponeret over et grid af kvadrater på 12 x 12 meter. Principielt er alle kvadrater i spil for den fremtidige planlægning, men der bliver hurtigt bud efter de, som bliver ledige ved udflytninger i nybyggerierne:

”Når nogen flytter ud, opstår der umiddelbart ’huller i osten’, som kan anvendes til andre formål. Men den ledige kapacitet vil hurtigt blive opslugt, når der skal leveres et kvalitetsløft. Dem, der bliver tilbage, kan have ændrede og måske større arealbehov. Logistiksystemerne vil også kræve mere plads, hvis standarden skal løftes til nybyggeriet. Og endelig har vi i Herlev også en beslutning om, at samtlige midlertidige pavilloner skal rømmes ved indflytningerne i nybyggeriet. Tilsammen bevirker det, at vi som udgangspunkt står med et underskud af areal. Det er ikke nogen nem kabale”, siger CEJ’s planlægningschef Anders Broieu Danø.

Han sammenligner det gigantiske planlægningspuslespil med et spil tetris: ”Vi sidder med ni felter og otte brikker, vi kan flytte rundt imellem. Og hvis vi mangler det niende felt, kan det jo godt blive en udfordring!”

Samtidig gælder det på den korte bane om at udnytte de vinduer, der åbner sig, når hele afdelinger fraflyttes i forbindelse med indflytninger i nybyggerierne. Det giver jo en enestående mulighed for at iværksætte de nødvendige renoveringer og ombygninger under mindst mulig gene for patienter og personale, påpeger Anders Danø.

Så det gælder om at udnytte ’hullerne i osten’, mens de er der. Men eftersom hverken plangrundlaget, beslutningerne eller finansieringen endnu er på plads, kommer man ikke uden om at anvende den del af hullerne som såkaldt ’swing space’ til midlertidige rokeringer. De dele af klinikken, som midlertidigt får adgang til de ledigblevne arealer, må til gengæld acceptere at skulle vige pladsen igen, når renoveringstoget kommer.

”Udfordringen er jo, at vi har en klinisk vision, der skal kobles på en bygningsfysisk renovering. De to ting skal gerne gå op i en helhed, så vi er nødt til at agere på den korte bane, mens vi planlægger på den lange. Vilkårene gør, at vi må arbejde lidt på bagkant. Det er naturligvis ikke optimalt, men sådan er virkeligheden”, siger Anders Danø.

ENERGIRENOVERING: OGSÅ EN DEL AF PAKKEN

Som om det ikke var udfordring nok, sidder planlæggerne i CEJ også med en helt tredje bunden opgave, der skal løses i samme forbindelse: Hovedstadsregionens Energiplan 2025, der forpligter hospitalerne til at bidrage til målet om at reducere regionens samlede CO2-udledning med 60 % i 2025 i forhold til 2013.

Eftersom hospitalerne står for op mod 90 % af regionens samlede energiforbrug, er det også hospitalerne, der skal levere broderparten af reduktionen. Vejen hertil er i Energiplan 2025 beskrevet som ’forceret energirenovering’, som i planen tænkes gennemført efter ESCO-modellen, hvor energirenoveringen finansieres af de energibesparelser, den afstedkommer – og hvor den entreprenør, der påtager sig opgaven, garanterer for de energibesparelser, der lægger til grund.

Erfaringerne fra bl.a. et pilotprojekt på Hvidovre Hospital og lignende projekter i ind- og udland har dog givet anledning til at justere konceptet. Man vil stadig arbejde med private leverandører og ekstern finansiering, der skal tilbagebetales via energibesparelserne. Men CEJ vil selv sidde for bordenden og beslutte, hvilke tiltag, der skal gennemføres – og efterfølgende stå for driften af anlæggene. ESCO-partneren bliver så totalentreprenør, mens finansieringen skaffes gennem Kommuneleasing:

”Vi vil stadig holde benhårdt fokus på, at energibesparelserne opnås, men entreprenøren kommer ikke til at stå til regnskab for det, som i ESCO, så vi undgår alle diskussioner, om det nu er operatørens ansvar, hvis målet ikke holdes, eller om det er sygeplejerskerne, der glemmer at lukke døren. Det blev simpelthen for uhåndterligt at opretholde en baseline over ti år. Man kan sige, at vi hjemtager en væsentlig del af risikoen, men til gengæld også selv høster gevinsterne. Det giver simpelthen mere mening for os”, fortæller enhedschef for teknik og miljø, Heine Knudsen

Beslutningen giver særlig mening, fordi en fornyelse af energi- og forsyningsanlæggene står helt centralt i den genoprettende renovering, som CEJ i forvejen sidder og planlægger for de enkelte hospitaler. Koordineringsopgaven er udfordrende nok endda.

​

Hospitalsdriften er energikrævende – og sætter et stort CO2 aftryk. Hovedstadens hospitaler bruger årligt op imod en halv milliard kroner på el og varme, men CO2-udledningen kommer ikke mindst fra tekniske anlæg og ventilation (Energiplan 2025)

ALLE BYGGEARBEJDER I ÉT HUG

Hos Center for Ejendomme forsøger man så godt man kan planlægge de forskellige byggearbejder, så de kan udføres samtidig – og under færrest mulige gener for patienter og klinik.  

”Det er jo noget af et puslespil”, siger Vibeke Prahl, der sidder med det koordinerende ansvar for renoveringsplanlægningen hos CEJ. ”Ikke blot skal vi koordinere den nødvendige genopretning med energirenoveringen og med de opgraderinger, der ligger i kvalitetsløftet. Vi skal også stykke en finansiering sammen af de mange forskellige bække, der tilsammen skal levere finansieringen.”

Selv om kvalitetsløftet endnu ikke er politisk bevilget, forsøger planlæggerne at tænke det med ind i de projekter, der planlægges. Under alle omstændigheder sætter anlægsloftet visse begrænsninger for, hvad der kan sættes i gang, indtil de store nybyggerier ebber ud omkring 2024-25 og der igen bliver råderum under loftet. I mellemtiden arbejder man på at få planlægningen på plads og finde frem til nogle finansieringsmodeller:

”Rent praktisk er der løbende møder mellem de, der sidder med renoveringsplanerne og med generalplanlægningen. Sammen arbejder de med at lægge rammerne, prissætte projekterne og optimere processerne, så vi udnytter resurserne bedst. Og ser samtidig på, hvordan vi kan stykke finansieringen sammen. Vi har renoveringsmidlerne og driftsbesparelserne ved energirenoveringen, men der ligger jo også noget i den øgede produktivitet, som forbedringerne vil medføre. Dertil kommer hospitalernes egne midler til drift og vedligehold”, fortæller Vibeke Prahl.

Et igangværende pilotprojekt i forbindelse med et nyt køkken på Herlev skal være med til at afklare, hvordan man bedst forener renovering af nedslidte installationer og bygningsdele med energirenovering og funktionsforbedringer. Forsøget skal samtidig give grundlag for at opstille nogle kriterier for, hvordan finansieringen skal skrues sammen.

”Ofte er der jo alle elementer i en renovering: renovering af nedslidte anlæg og bygningsdele, energieffektivisering – og opgradering i form af forbedringer eller nye funktioner. Opgaven er at skrue det sammen, så vi kan ordne det hele i ét hug!”

På sengetårnet i Herlev planlægger man således at totalrenovere bygningen oppefra – ideelt set med fem etager ad gangen:

”Det vil på mange måder give rigtig god mening, hvis vi på den måde kan lave det hele på én gang – i hvert fald alle indvendige arbejder. Med fem etager ad gangen kan vi gøre det i fem etaper, som så successivt kan tages i brug, så klinikkerne kan følge processen og se, hvad der kommer ud af det. Det giver samtidig god mening i forhold til medicinske gasser, hvor vi skal have udskiftet installationsføringer, der netop rækker over fem etager”, forklarer Anders Danø.

”Facaderenovering kan måske udføres uafhængigt. Sengetårnet er bygningsfysisk ikke i kritisk stand, men det er jo bygget for 50 år siden, så der kommer også en udvendig renovering på et tidspunkt.”

Anders Danø understreger dog, at planerne endnu ikke er godkendt, hverken politisk eller af hospitalets direktion: ”I øjeblikket har vi en tæt dialog med hospitalsdirektionen, hvor vi lægger mulighederne frem. Det er jo dem, der skal drive virksomheden og afveje de forskellige aspekter, som de må forholde sig til – fra de kliniske ønsker og behov til økonomien og de effektiviseringsforventninger, der jo også ligger indbygget her.”

STRATEGISK PARTNERSKAB MED RÅDGIVERE OG ENTREPRENØR

Mens planlægningen tager form, har man i Center for Ejendomme skarpt fokus på at tage hånd om de renoveringer, der virkelig er kritiske. Med en investeringsramme på ca. 700 mio. kr. om året går man, på tværs af hospitalerne, efter at få rettet op på de forhold, der kan forårsage alvorlige funktionsskift og som afstedkommer mange af de dyre akutindsatser, der dræner hospitalernes vedligeholdelseskonti.

”Der er ikke afsat penge til andet. Men når vi har fået klaret det allermest kritiske, kan vi begynde at se på kvalitetsløft”, siger projektchef for renovering, Hans Blinkilde.

Men selv om den store opgave stadig ligger foran, mener Vibeke Prahl, at Region Hovedstaden allerede er nået langt: ”Vi har afklaret opgaven, fået politisk fokus på den og vi har fået nogle midler til det. Samtidig har vi med Center for Ejendomme fået mulighed for at arbejde på tværs af matriklerne og kanalisere pengene derhen, hvor der er mest brug for dem, og hvor de gavner patienter og personale mest. Det har en massiv effekt.”

Nu gælder det om at få det optimale ud af de milliarder, der over de kommende år vil blive kanaliseret ind i fornyelsen af de eksisterende hospitaler. Med andre ord: At udvikle smarte løsninger og optimere udførelsen, hvor man udnytter, at det i vid udstrækning er teknisk sammenlignelige opgaver, der skal løses gentagne gange.

For at opnå det har Center for Ejendomme tænkt sig at gå nye veje i den måde, man udbyder opgaverne og kontraherer og samarbejder med sine valgte rådgivere og entreprenører. Inspireret af Københavns Kommune, der over de senere år har haft stor succes med en lignende model i forbindelse med renovering og fornyelse af skoler og daginstitutioner, vil CEJ samle en stor del af de kommende års renoveringer og ombygninger i ét rammeudbud, hvor udbyder går i ’strategisk partnerskab’ om opgaven med det vindende team af entreprenør og rådgivere.

”Selv om vi står over for at skulle renovere for milliarder, vil det være sammensat af rigtig mange projekter. Hvis vi skulle udbyde dem enkeltvis, som man plejer at gøre, er det for det første meget resursekrævende alene at forberede og gennemføre udbuddene. Men vi har også oplevet at få nogle rådgivere på, som måske ikke er så godt kendt med sygehusdrift, så vi får lavet et udbudsmateriale, som ikke er godt nok – og derpå får en entreprenør ind, som er valgt på laveste pris og slet ikke kender os. Det kender vi kun alt for godt og har mange gange smertefuldt erfaret, at det ikke fører noget godt med sig”, forklarer projektchef for renoveringerne, Hans Blinkilde.

”Der har både fra CEJ’s og Regionsrådets side været ønske om at afprøve nye samarbejdsformer. Det kan føre mange veje hen, men det nye sort i byggebranchen er jo strategiske samarbejder, hvor man opbygger et langvarigt samarbejde med et konsortium af entreprenør og rådgivere, der strækker sig over mange projekter på tværs af de forskellige matrikler. På den måde vil vi i samarbejde og over tid kunne udvikle nogle løsninger og opbygge erfaringer, der kommer projekterne til gode. Samtidig vil vi kunne veksle mange af de transaktionsomkostninger, der knytter sig til udbudsprocessen – både hos os selv og hos de bydende parter – til noget, der giver værdi for hospitalerne og deres patienter”, fremhæver Hans Blinkilde.

Han estimerer, at det strategiske samarbejde vil omfatte en samlet opgaveportefølje på 2,5-3 mia. kr. over fire år – altså en ganske betydelig del af de investeringer, der i perioden vil blive brugt på at renovere, energioptimere og forny de eksisterende hospitaler:

”Vores partner vil skulle hjælpe os med hele paletten: Afdække behov, beskrive, projektere og planlægge, gennemføre indkøb, stå for udførelsen og sikre en god ibrugtagning. Nogle projekter vil være egnet til, at entreprenøren er med til at finde løsningerne allerede i den helt tidlige fase – ja nogle gange kan man måske helt næsten springe den traditionelle projektering over, fordi entreprenøren umiddelbart kan tage styringen. Andre gange vil vi måske få nogle langt mere integrerede processer, hvor de forskellige kompetencer bringes i spil overalt, hvor de giver værdi, så det hele smelter sammen. Det bliver en langt mere dynamisk og agil måde at løse opgaverne på, tror vi.”

Fordelene vil først og fremmest komme klinikken til gode, pointerer Hans Blinkilde: ”Vi ved jo, at det ofte er en kilde til frustration ude på klinikkerne, at der nogle gange kan gå rigtig lang tid, fra de påpeger et problem eller et ønske – og til at der rent faktisk gøres noget ved det. Når vi ikke først skal rundt om tunge beslutningsprocesser og langvarige udbud, vil vi på denne måde ofte kunne gøre tingene langt hurtigere.”

”Samtidig forventer vi, at vores strategiske partner med tiden vil opbygge en indgående indsigt i hospitalets verden og de vilkår, der gælder her, så vi får løst opgaverne på en måde, der påvirker hospitalsdriften mindst muligt, bliver færdige til tiden – og sådan at tingene fungerer fra dag 1!”

Et succesfuldt strategisk partnerskab forudsætter imidlertid også, at CEJ’s egen organisation er rustet til at indgå i partnerskabet som en professionel part, fremhæver Hans Blinkilde. Region Hovedstadens bygherreorganisation er derfor i gang med at forberede et internt uddannelsesprogram for de medarbejdere i Drift & Teknik og Byg & Renovering, der skal indgå i samarbejdet.

CEJ er nu i fuld gang med at forberede udbuddet, som man forventer at sende ud allerede i marts 2020, fortæller Hans Blinkilde: ”Hvis alt går, som vi håber, vil vi have valgt vores strategiske partner og tildelt opgaven inden udgangen af 2020, så vi kan starte på en frisk januar 2021.”

 

LÆS MERE

• Bygningsmæssigt og kvalitetsmæssigt efterslæb – Hovedrapport, CEJ
• Generalplanlægning i Region Hovedstaden – præsentation fra Netværksdage 2019
• Region Hovedstadens Energiplan 2025