Læringer:
- Udvikling tager tid. Der er behov for ’mentalt drøvtyggeri’, når organisationen skal åbne sig for forandringer
- Innovationslysten i klinikken er stor, når den først stimuleres i gang. Men der skal skubbes på
- Det er muligt at nedbryde siloerne, styrke samarbejdet på tværs – og få alle til at tænke mere ’vi’ og ’fælles’
- Organisationen kan reagere agilt og hurtigt, når den stilles over for en fælles udfordring
- Selv det bedste forslag er blot en intention, indtil det er testet og har vist sin værdi i den kliniske hverdag
- Hold fast i normalorganisationen – og giv den ansvar for fornyelsen. Nye rammer, ny organisering og nye arbejdsgange kræver, at noget forbliver stabilt.
Byggepladsen set mod øst. Til venstre i billedet bygges det nye Odense Universitetshospital sammen med SUND, nybyggeriet for det sundhedsfaglige fakultet ved Syddansk Universitet.
DET NYE OUH SKYDER OP
Mens andre sygehusbyggepladser i corona-året 2020 holdt portene lukkede, kunne odenseanerne komme til ’Åbent Hospital’ ude ved Hollufgårdområdet i byens sydøstlige udkant, hvor det nye Odense Universitetshospital nu for alvor begynder at skyde til vejrs.
Nyt OUH bliver som bekendt det største af de helt nye hospitaler, der opføres på bar mark – og netop det gav Region Syddanmark mulighed for at invitere offentligheden inden for, om end på helt speciel vis. Årets ’Åben Hospital’ blev nemlig gennemført som ’drive in’, hvor de besøgende forud blev tildelt et tidspunkt, hvor de i bil – eller på cykel – kunne besigtige byggeriet fra alle sider under en rundtur på den cirkulære ringvej, der omkranser det nye hospital. Undervejs var indlagt et pit-stop, hvor man kunne se en lille film fra en droneflyvning over og igennem det store råhus, som entreprenørerne nu er i gang med at lukke.
Det har været længe undervejs – men nu er det sikkert og vist: Nyt OUH er ikke noget fatamorgana, men en stor vision på vej til at blive til virkelighed. Her, tæt på Syddansk Universitet, bygger man ikke alene en kvart million kvadratmeter nyt supersygehus, men binder også universitet og hospital sammen gennem en ny vidensakse med fælles faciliteter for forskning og undervisning ved universitetets sundhedsvidenskabelige uddannelser.
De første planer for det nye OUH blev konkretiserede tilbage i 2007, og med et budget på 6,3 mia. kr. var det et af de absolutte topscorere, da puljen for kvalitetsfonds-byggerierne blev fordelt. Ved siden af det somatiske nybyggeri kommer tillige en ny psykiatri samt altså en ny fakultetsbygning til 1,4 mia. kr. for det sundhedsfaglige fakultet ved Syddansk Universitet.
De 10.000 ansatte ved Odense Universitetshospital må dog vente endnu tre-fire år, før de kan flytte ind. Men i de gamle bygninger inde på J.P. Windsløws Vej i det centrale Odense har de allerede længe været i gang med at forberede sig på det nye, der skal komme.
ÉN LANG UDVIKLINGSPROCES
Det nye Odense Universitetshospital har – lige fra udarbejdelsen af byggeprogrammet – været én lang udviklingsproces. Og de kommende brugere har været med til forme planerne.
Under det lange projekteringsforløb har klinikere og støttefunktioner på forskellig vis været inddraget i processen med at udvikle og kvalificere byggeprojektet med deres erfaringer og visioner om fremtidens hospital – bl.a. gennem 1:1 prototyper af sengestuen og operationsrum, som gennem en lang proces er blevet testet af og løbende optimerede.
Den kliniske vision kommer til udtryk i hospitalets overordnede design, der gør radikalt op med klassisk sygehusorganisering, hvor de kliniske specialer lever deres eget liv side om side uden nævneværdig indbyrdes samvirke. På Nyt OUH bygges sengestuer, operationsstuer og ambulatorier, så de hver for sig danner sammenhængende områder og dermed understøtter fleksibilitet og sammenhæng på tværs af de kliniske specialer.
Fysikken lægger således op til, at klinikken skal udvikle helt nye måder i samarbejdet om at sikre patienten det bedst mulige behandlingsforløb. Den udfordring blev i 2017 lagt i hænderne på en hel stribe tværfaglige ’udviklings- og driftsplanlægningsgrupper’, som blev bedt om at beskrive forslag til driftskoncepter, organisering og arbejdsgange for alle hospitalets forskellige funktioner – lige fra ’Patientmøde og dokumentation’ og ’Lægemiddelhåndtering’ til ’Logistik & indkøb’.
De nitten forskellige grupper – tværfagligt sammensat af relevante afdelingsledelser og medarbejdere – fik tilknyttet en facilitator, der skulle hjælpe dem med at løfte blikket fra den daglige drift, åbne ambitionerne og tænke ud af boksen. Nogle af grupperne havde i begyndelsen lidt svært ved at lette fra den travle kliniske hverdag, men hen ad vejen kom der gang i idéudviklingen, og i forsommeren 2019 barslede grupperne med deres forslag til driftskoncepter for de nitten områder.
Nyt OUH – konceptudvikling i workshops
MEGET MERE ’VI’ OG ’FÆLLES’
Da proppen endelig var gået af flasken, havde grupperne fået gang i idéudviklingen. Mere end 1400 forslag piplede frem i deres rapporteringer, små og store imellem hinanden. Og mange af forslagene er gennemsyrede af det samme tankesæt:
”Meget mere ’vi’ – og meget mere ’fælles’. Fokus på flow og det gode patientforløb. Det er essensen i mange af forslagene”, fortæller Henrik Seemann, økonomi- og planlægningschef på OUH.
Idérigdommen affødte en stor opgave med at samordne, vurdere og prioritere de mange forslag, så de nye koncepter kan komme til at spille sammen. Og med fokus på, at ’normalorganisationen’ skal kunne implementere dem i den kliniske hverdag. I den proces har man arbejdet med at hægte forslagene op på en sammenhængende forestilling om det gode patientflow.
Fokus kom dog hurtigt til at samle sig om organisering og ledelse – og hvordan de forskellige specialer fysisk placeres i forhold til hinanden, så de får de bedste muligheder for at spille sammen. Det blev gennemdrøftet på flere tværgående workshops, hvor afdelingsledelserne selv var med til at lægge puslespillet.
”Afdelingerne havde et behov for at vide, hvor de skulle være i nybyggeriet. Et stykke ad vejen var det fastlagt allerede i byggeprogrammet – den overordnede fordeling og hvem der skulle være i øst og i vest. Men byggeriprojektet har undervejs undergået nogle forandringer for at trimme det og optimere udnyttelsen af de mange kvadratmeter.”
”I den forbindelse blev tanken om sammenhængende sengeområder, der kan understøtte fleksibilitet på tværs af afdelingerne, født. Disse sengeområder har form som en slange – deraf navnet ”sengeslanger”. Afdelingerne var altså forberedte på, at de klinisk skulle indgå i nogle fællesskaber omkring sengene. Hvordan de mere præcist skulle deles mellem de kliniske specialer – og hvor mange senge, de hver især kommer til at råde over – blev afstemt i en fælles proces.”
”Det skete med baggrund i det koncept for ’sengeslangerne’, som den gruppe, der arbejdede med sengeområdet, siden har været med til at beskrive. Og vi synes egentlig, at vi har fundet en god model, som understøtter tanken om ’vi’ og ’fælles’”, fortæller Henrik Seemann.
ORGANISATIONEN BESTÅR – MED NYE OPGAVER
Odense har altså retning mod en mere hybrid sygehusorganisering. Men den grundlæggende organisation bliver der ikke pillet ved, fastslår stabschef Henrik Seemann, Økonomi og Planlægning:
”Vores direktionen er meget fokuseret på, at vi ikke skal ud at lave en ny organisation. Specialerne består, normalorganisationen består – og vi skal ikke have nye, tværgående ledelseslag. Det har været vigtigt for hospitalsledelsen at melde ud!”
”Der ligger jo også det i det, at flytningen i sig selv bliver en stor mundfuld for alle. Omstillingen til nye arbejdsgange bliver en mega opgave. Oven i det skal afdelingerne også levere en reduktion af senge. Så vi skal ikke også bringe organisationen i spil og ad den vej skabe mere usikkerhed i organisationen oven i det andet. Der er noget, der skal ligge fast!”
Så direktionen fastholder den specialeopdelte struktur – og dermed at det fortsat vil være afdelingsledelserne, der driver med ledelsestrækket.
”Men det indebærer jo så også, at det bliver deres ansvar at sørge for, at det tværgående fungerer, så vi opnår vores mål. At få det ’vi’ og ’fælles’ ind i driften og ind i organisationen. Så vi skal finde en måde at håndtere de tværgående samarbejder på, der fungerer inden for den eksisterende ledelsesstruktur.”
Den løsning, der er under overvejelse, er en form for ”værtsrolle”, hvor en afdeling påtager sig den koordinerende rolle af en fællesfunktion – til eksempel sengeslangerne.
Kan det fungere? Kan to eller flere afdelinger finde sammen om at dele fælles resurser og koordinere det gnidningsløst imellem sig – under den enes ledelse? Det er en form, der har været i bred høring på OUH hen over foråret og sommeren og som har givet anledning til en række kommentarer, som der aktuel arbejdes med at finde løsninger på.
”Opgavesættet i værts-funktionen kan jo godt ligge fast, på tværs af søjlerne. Det handler om at beskrive nogle helt klare opgaver med at sikre, at logistikken er på plads i sin sengeslange eller ambulatorieområde. Og vi tror, at det bliver mere enkelt, når vi ikke udfordrer budgetansvar, det faglige ledelsesansvar og specialeansvar ved at lave flere lag i organisationen.”
”Men det må praksis vise. Noget af det, vi vægter allerhøjst, er at få afprøvet og testet tingene, så vi får nogle erfaringer og får løsningerne trykprøvede i forhold til organisation og infrastruktur. Der er jo ikke noget, der tæller, før det har været implementeret i en travl hverdag og vist sig at give værdi”, pointerer Henrik Seemann.
Fremtidens operationsstue på Nyt OUH – gennemtestet af klinikken
TEST AF SENGESLANGEN
Så ude i klinikken er man nu i fuld gang med at teste sengeslangeprincippet. Allerede fra tre år siden blev seks senge fra Medicinsk Gastroenterologisk S integreret i det fælles sengeafsnit. De tre afdelinger skal efter planen dele sengeslange på Nyt OUH, så det var nærliggende at lade dem afprøve sengeslange-konceptet – så vidt som det nu er muligt under de eksisterende rammer.
Den gastromedicinske afdeling S er ”vært” for sengeslangen. Med værtskabet har S ikke alene påtaget sig opgaven med den daglige koordinering og allokering af sengene efter afdelingernes aktuelle belægning – men også det organisatoriske og personalemæssige ansvar for sygeplejerskerne i alle tre afdelinger.
Da forsøget blev sat i gang 1. januar 2020, måtte ledende oversygeplejerske i afdeling C og M – Anna Sofie Lillevang – således afgive det personalemæssige ansvar for ’sine’ sygeplejersker. Men ikke det faglige, understreger hun:
”Selv om alle sygeplejersker i sengeslangen ansættelsesmæssigt nu altså er under en anden ledelse, er det stadig mig, der har det faglige ansvar. Jeg skal være garant for, at de sygeplejersker, der går i M og C, virkelig kan deres specialer. Og at de fagligt er bevidste om, at de er reumatologiske sygeplejersker og de er endokrinologiske sygeplejersker – også selv om de er ansat under en gastromedicinsk ledelse Det er jo også vores læger, der går stuegang, og dette sociale og faglige fællesskab skal vi holde fast i”, understreger Anna Sofie Lillevang.”
Netop det er vigtigt, understreger Helle Laustrup, ledende overlæge i afdeling C:
”OUH er et højt specialiseret sygehus. Over de sidste par år har vi reduceret vores senge ned til det antal, vi får i det nye, så de patienter, vi har tilbage i sengene, er de sygeste af de syge. De skal passes af sygeplejersker, som virkelig kan deres dybdekompetencer. Det er helt afgørende for behandlingsforløbet og for patientsikkerheden. Så indførelsen af sengeslanger må ikke alene gå op i drift!”
Begge advokerer således mod forestillingen om den multidisciplinære sygeplejerske, der kan sættes ind, hvor der lige aktuelt er behov. Men de er åbne over for, at en sygeplejerske gennem modulkurser kan supplere sit speciale med en vis kompetence inden for et andet af specialerne i slangen. For at kridte den bane af, er man gået i gang med at udvikle en kompetencemodel, hvor man beskriver de kompetencer, man vil kunne forvente af sygeplejerskerne på forskellige niveauer.
De foreløbige erfaringer med sengeslangen i Odense er gode. Det varierer over tid, hvor mange senge, der rent faktisk kommer i spil som fleksible senge, men samlet set har fleksibiliteten været med til at optimere sengeudnyttelsen. Den samlede belægning er øget, og omfanget af ’satellitpatienter’ (som pga. sengemangel må placeres på andre afdelinger) nedbragt.
TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FØRER TIL MERE
”En afledt gevinst er, at vi kommer ud af vores siloer og lærer af hinanden. Vi er gode til nogle ting, de andre er gode til noget andet, og det at vi nu arbejder sammen, åbner jo op for at vi ser hvad de andre laver af smarte ting, som vi kan lære af”, fortæller Anna Sofie Lillevang.
”Det åbner så op for en ny diskussion om, i hvilken udstrækning, vi skal begynde at standardisere den måde, sygeplejerskerne arbejder på i de forskellige afdelinger. Der er jo meget kultur i det – for eksempel den måde afdelingerne på hver sin måde organiserer sig omkring stuegang. Det betyder jo noget for, hvordan sygeplejerskerne skal arbejde på et sengeafsnit. Kan vi ensrette det? Skal vi?”
Helle Laustrup: ”Man skal standardisere, hvor det giver mening. Det er jo ikke sikkert, vi vinder noget ved at gennemtvinge, at alle afdelinger skal gå stuegang på samme måde. Der er måske en god grund til, at en afdeling gør det på lige sin måde. I det hele taget tror jeg ikke, at man kan beskrive en helt standardiseret model for sengeslangerne, der kan fungere på alle specialer. Det vil jo være meget forskelligt, hvor tæt specialerne ligger. Man bliver nødt til at lave konkrete samarbejdsaftaler for den enkelte sengeslange.”
Værtskabsmodellen og samarbejdet afdelingerne imellem forløber gnidningsfrit, fortæller Anna Sofie Lillevang: ”Vi har ikke mødt de store udfordringer, men vi er selvfølgelig opmærksomme på det. Derfor har jeg også et tæt samarbejde oversygeplejersken i Gastroenterologisk afdeling S, så vi kan være skarpe på, hvad der er vores ansvarsområder, hver især. Det er klart, det er noget, vi øver os på.”
”Nogle gange møder vi da nogle problemstillinger, hvor vi tænker: hm, hvem skal egentlig løse dette her? Eller: Dette her skal vi simpelthen ikke. For der er selvfølgelig nogle overlap og gråzoner, hvor der skal træffes nogle valg. Eksempel: Hvis jeg nu synes, at jeg skal sende mine sygeplejersker på kursus i seks dage. Så siger Louise, værten for sengeslangen: Jeg kan ikke undvære dem, de skal i nattevagt. Så har vi jo et problem, for hvis hensyn vejer så tungest? Det er indtil videre ikke beskrevet, men det skal vi selvfølgelig finde løsninger på. Det er jo netop derfor, at det giver så god mening, at vi kan teste det af her og nu – så vi har indøvet det og kan videregive nogle erfaringer, når vi flytter ud på det nye!”
Fremtidens sengestue på Nyt OUH
FÆLLES DAGHOSPITAL FOR ALLE SPECIALER
Hvor de i sengeslange-forsøget prøver rollen som ’gæster’, står afdeling C og M selv som ’vært’ ved en parallel afprøvning af et andet af de nye koncepter, der skal implementeres på Nyt OUH: Et fælles daghospital, som kan aflaste sygehusets forskellige specialer og deres senge.
Daghospitalet er i konceptbeskrivelsen defineret som en tværgående enhed, der kan anvendes til forskellige funktioner, som ikke behøver at belaste en seng i specialafdelingerne. Det kan være til intravenøs medicinering eller til patienter, der skal observeres efter invasive interventioner.
Det fælles daghospital erstatter ikke de enkelte specialers ambulatorier, men skal ses som et supplement rettet mod en række tværgående patientforløb. De fleste patienter, der møder op til undersøgelse eller behandling, vil fortsat blive håndteret i de respektive specialers ambulatorieområder.
Som formand for udviklingsgruppen for ambulatorier og daghospitalsområdet har Anna Sofie Lillevang, oversygeplejerske i afdeling C og M, været med til at beskrive konceptet. Nu er hun – og afdelingen – selv ansvarlige for at teste det af, sådan at de praktiske erfaringer kan være med til at kvalificere set-up’et, inden det bliver klinisk praksis på Nyt OUH:
”Noget af det, vi sammen skal øve os i, er hvordan vi får samarbejdet mellem stamafdelinger og daghospital til at fungere. I den forbindelse er det vigtigt at forstå, at daghospitalet er en ren sygeplejerskedrevet serviceafdeling. Og at ansvaret for patienterne forbliver hos stamafdelingen!”
”Det er jo en ny måde at tænke på i relation til de opgaver, vi løser”, pointerer Helle Laustrup: ”Derfor skal vi jo også være ret eksplicitte på, hvad det er, vi tilbyder i fælles daghospital. Og hvad stamafdelingerne selv skal levere. De skal jo ikke bare gøre patienterne klar til, at vi kan tage dem i daghospitalet – de skal også have deres instrukser klar. Vi skal kunne være sikre på, at den medicin, der skal bruges, er ordineret osv. Og at der er aftalt, hvem der følger op bagefter – for det gør vi jo ikke. Så stamafdelingen slipper ikke sit faglige ansvar for patienten, selv om den afgiver en opgave til os”, forklarer Helle Laustrup.
Det kan for nogle af afdelingerne også være en udfordring, at der jo må følge nogle resurser med, når de afgiver en opgave, tilføjer hun: ”Det kan jo være lidt forskelligt, hvordan man stiller sig til det. Men uanset hvad skal de jo kigge deres egne arbejdsgange igennem.”
Ikke desto mindre viser specialerne stor interesse for, hvordan de kan bruge daghospitalet, siger Anna Sofie Lillevang: ”Vi har jo, på møder med afdelingsledelserne, forklaret om daghospitalet og hvad vi kan her. Det har de så gået og tænkt over, og mange af dem er efterfølgende vendt tilbage med ideer og forespørgsler. ’Vi har nogle patienter her, er det nogen, I kan hjælpe os med?’ Og så tager vi dialogen. Vores udgangspunkt er, at selvfølgelig kan vi det. Lige nu er det jo en øvebane, hvor vi kan prøve mulighederne af – og det benytter vi os af!”
For Helle Laustrup rækker perspektiverne i daghospitalet videre end de opgaver, man i første omgang har taget på sig: ”Jeg ser det meget dynamisk. Der sker jo en rivende udvikling i behandlingsformerne som kan lægge flere opgaver over i et daghospital. Vi ser det med de biologiske behandlinger, som vinder frem i stadig flere sammenhænge. Vi får mindre og mindre kirurgi i takt med, at mere og mere bliver lavet endoskopisk. Hvis stamafdelingerne tænker ud af boksen, vil de måske komme frem til, at en større del af efterbehandlingerne kan lægges i det fælles daghospital.”
Et andet perspektiv med daghospitalet er, at det over tid vil være med til at standardisere behandlinger på tværs af afdelingerne, fremhæver Anna Sofie Lillevang: ”I mange tilfælde har afdelingerne jo over tid udviklet hver deres måde at give en bestemt behandling på. Den samme behandling kan tage fem timer i én afdeling, mens en anden gør det på halvanden. Mange ting kan jo gøres på flere måder, og ofte er der ikke anden grund til den bestemte måde, man gør det på, end at sådan plejer vi at gøre. Der kan vi være med til at afprøve og finde den bedste måde. Vi siger ikke, at vi kender den, men vi kan være med til at identificere den blandt de arbejdsgange, der bruges på forskellige afdelinger – og gøre den til standard. Så udbredelse af best practice er også et mål for os.”
Arkitekt-rendering af den kommende ’rambla’ ned mellem behandlingsbygninger og videnaksen – som den, måske, vil tage sig ud en tidlig aften om fire-fem år.
COVID-BEREDSKABET STIMULEREDE FÆLLES-TÆNKNINGEN
Selv om der stadig er længe til, at Odense Universitetshospital kan flytte ind i sine nye rammer, er de altså allerede godt i proces mod målet om langt mere ’vi’ og langt mere ’fælles’. Udviklingen er endda blevet accelereret af Covid-19 epidemien, som pludselig skabte en anledning til at tænke og handle mere ’fælles’. Og samtidig afprøve det fremtidige setup, fortæller Henrik Seemann – stabschef for økonomi og planlægning:
”Vi har brugt Covid-perioden til at øve os lidt på noget af det organisatoriske. Ved begyndelsen af covid’en bad vi afdelingerne træde ind i nye samarbejdsrelationer - lidt á la de fællesskaber, vi kommer til at arbejde i på Nyt OUH – og ad den vej håndtere den beredskabssituation, der opstod, hvor afdelingerne jo skulle låne personale ud til de covid-afsnit, vi oprettede. Og det lykkedes fint at etablere et beredskab, der kunne håndtere 100 samtidige patienter. Det blev der heldigvis ikke behov for i foråret – men organisatorisk virkede det! Ledelserne trådte sammen på tværs af organisationen, tog ansvar og planlagde i fællesskab, hvordan covid-afsnittene kunne bemandes, hvordan vores fælles akutmodtagelse kunne fungere undervejs, og hvordan vi kunne organisere de forskellige covid-funktioner, vi skulle have op at stå.”
Nede i daghospitalet blev covid-krisen også en anledning til at vise, hvordan funktionen kan understøtte afdelingerne, fortæller Anna Sofie Lillevang:
”Alle afdelinger skulle jo afgive resurser til covid-beredskabet, så for sengeafsnittene var det en stor aflastning, at vi kunne sende vores sygeplejersker ud og hjælpe dem ved at sætte IV-pumper på deres patienter. Det blev endnu en øjenåbner for, hvordan vi hver især kan få gavn af at samarbejde på tværs!”
STRATEGIEN KLAR: MEST MULIGT IMPLEMENTERES NU
De nye driftskoncepter for eksempelvis daghospital og sengeslanger er således ikke eneste udbytte af den fælles udviklings- og driftsplanlægning. Processen i sig selv har også været med til at styrket samhørigheden og samarbejdet på tværs af de kliniske specialer – og ikke kun blandt dem, som har været del af processen, og som nu i deres kliniske hverdag er blevet ’ambassadører’ for den nye måde at tænke hospital på.
”Vi har fået en større selvforståelse af, hvad det er for en opgave, vi står med. Og at det er os alle som organisation, der skal og kan løfte den – ikke de enkelte specialer, vi ellers er vant til at identificere os med”, sagde således en af de deltagende læger ved en session om OUH-forberedelserne ved sidste års netværksdage i Nyborg.
Forløbet har samtidig også vist, at de fleste skal have tid til mentalt at indstille sig på den nye måde at tænke hospitalsorganisationen på, understregede ved den lejlighed Mette Mollerup, udviklingskonsulent ved Nyt OUH: ”Som én formulerede det: Der skal være plads til mentalt drøvtyggeri. Det tager tid at flytte sig fra ’Det kan ikke lade sig gøre’ til ’Det kan det måske godt alligevel’.
Sideløbende med disse mentale og kulturelle bevægelser er hospitalsledelsen fast besluttet på at få så mange som muligt af de nye koncepter og arbejdsgange testet igennem, besluttet og implementeret i den kliniske hverdag – inden man flytter ud i det nye. To ting lægger især direktionen på sinde, forklarer Henrik Seemann:
”Det ene er, at tingene skal implementeres undervejs. Vi sidder ikke og venter på Nyt OUH. Alt hvad der kan implementeres – det bliver implementeret! Det er derfor, vi sætter disse afprøvninger i gang, for indtil tingene er testede, har de jo først og fremmest karakter af nogle intentioner. Vi skal have det ud i den kliniske hverdag, for vi vil gerne, at mest muligt sidder på rygraden allerede den dag, vi flytter derud.”
For at det skal lykkes, har det været vigtigt for direktionen at sikre en proces, hvor det er afdelingsledelserne, der har ejerskabet og sørger for at tingene sker. At ’ledelsestrækket’ fungerer, er derfor mindst lige så afgørende, understreger Henrik Seemann:
”Derfor er det også afgørende, at afdelingsledelserne har ejerskabet på den videre proces. Den er nu lagt i hænderne på 36 forberedelsesgrupper, som får til opgave at udvælge de forslag inden for deres felt, som de prioriterer at omsætte i praksis – og sørge for, at det sker. Målet at afprøve de forslag, som grupperne udvælger – og samtidig få parkeret alt det, der er urealistisk at nå her og nu, men som vi måske skal arbejde videre med, efter at vi er flyttet ind. Det er med til at lægge en realisme ind over det arbejde, der nu går i gang, så vi får udvalgt de ting, der kan realiseres – og kommer i gang med at indarbejde dem.”
Dermed er forberedelserne i Odense rykket det afgørende skridt fra udvikling til implementering, fremhæver Henrik Seemann: ”Nu er fokus flyttet. De nye grupper skal finde ud af, hvordan tingene kan implementeres i praksis – og gøre det! Ud fra det skal de så beskrive en ’implementeringspakke’, som kan formidles ud til alle afdelinger og vejlede dem: Det er sådan her vi gør! Og køreplanen er sådan og sådan.”
Der er altså nu lagt en stor opgave ud til klinikken på Odense Universitetshospital. Og selv om ansvaret er lagt på afdelingsledelserne, bliver det i høj grad funktionslederne, der skal løfte dem. Der er stadig 3-4 år til, at OUH er på plads i nybyggeriet. Og der er næppe for længe til Odenses ambitioner selv om 2024 stadig synes et stykke ud i fremtiden. Henrik Seemann:
”Mange af grupperne står med en kæmpe opgave, for der ligger stadig mange udfordringer at løse i de forslag, de bærer videre. Nogle af dem kræver endda også noget teknologi- og it-udvikling, og det tager jo tid. Men alle er skolet ind i, at vi starter bagfra. Vi ved nogenlunde, hvornår vi får nøglerne.
Og et stykke tid inden da lægger vi en ’frozen zone’, hvor vi standser alt andet, for at vi skal kunne magte at flytte og komme i drift i de nye opgivelser. Så vi kender vores bagkant – og dermed også hvor kort tid, vi har til at forberede os. Det kan godt gøre én lidt svedt… Men vi har så også oprustet os med en ny organisering omkring forberedelsesarbejdet, hvor der er blevet tilføjet flere ressourcer ind i det flytteforberedende arbejde.”
FAKTA:
OM OUH’S UDVIKLINGSPROCES
19 grupper med hver sit fokusområde fik i sommeren 2017 til opgave at opstille ambitioner, beskrive driftskoncepter og foreslå arbejdsgange for hver sit område.
I hver gruppe indgik ledelserne fra to afdelinger samt 8-10 relevante medarbejdere fra forskellige afdelinger. Grupperne blev understøttet af en sekretær samt en facilitator fra staben. Undervejs i processen har nogle af grupperne inddraget eksterne, herunder patienter og pårørende.
Formændene i de nitten grupper mødtes månedligt i et tværgående forum, hvor også hospitalets direktion deltog. En fælles workshop, midtvejs i forløbet, gav alle deltagere lejlighed til at mødes og dele tanker og ideer.
Primo 2019 fik grupperne lejlighed til at præsentere og få respons på deres forslag ved en ’speeddating’ med direktionen. I maj 2019 samledes alle ved en stor intern konference, og 1. juni afleverede grupperne deres færdigpudsede forslag.
I løbet af efteråret, vinteren og foråret 2019-2020 har direktionen med bistand fra planafdelingen arbejdet med at vurdere, prioritere og afstemme de mange forslag – og udmønte dem i en samlet plan for den kliniske organisering af Nyt OUH. Planen har hen over sommeren 2020 været i høring hos alle afdelinger.
Den videre proces med at udvælge og teste de prioriterede forslag er nu lagt i hænderne på 32 forberedelsesgrupper, som også skal udarbejde ’implementeringspakker’, der kan hjælpe de enkelte afdelinger med at implementere dem. Ansvaret for at det sker, hviler på afdelingsledelserne.
OM KONCEPTERNE
Bærende koncepter for det nye OUH:
- Sengeslanger, hvor sengeafdelinger samles i fire sengeenheder på 116 senge hver
- Fælles operationsgange i to enheder på første etage i de to behandlings- og sengebygninger
- Ambulatoriefællesskaber, hvor flere specialer har ambulatorier i samme område
- Fælles daghospital
- Central styret medicinhåndtering, hvor en stor del af medicinen leveres dosisdispenseret eller færdigblandet til den enkelte patient fra et centralt apotek
- Logistiksystem, hvor et kassesystem og AGV’er forventes at levere de fleste varer, utensilier og instrumenter
Den kommende hovedindgang får letbane lige til døren – her under opførelse…
…og i arkitekternes visualisering.