Flytteplanlægning og indflytning: Erfaringer fra Koldings nye akutsygehus

RESUMÈ: I casen ’Ibrugtagning: Indflytning i Kolding’ så vi på, hvordan man på en typisk afdeling havde forberedt personalet på de ny rammer og arbejdsgange ved indflytningen på et stærkt udbygget og fornyet somatisk sygehus. Denne fortsættelse zoomer ud og behandler den samlede planlægning, forberedelse og gennemførelse af indflytningen, der har involveret mere end hundrede enkeltstående rokader i hele Sygehus Lillebælt.

BUDSKABER OG LÆRINGER:
  • Tag fat på rokadeplanlægningen i god tid. Overvej strategier 1-2 år før ibrugtagning – og indled den egentlige planlægning som et minimum 12 måneder inden indflytning.
  • Forvent at færdiggørelsen af ethvert byggeri vil være presset. Afsæt om muligt god tid mellem forventet aflevering og ibrugtagning.
  • Ansvaret for den overordnede planlægning og koordinering forankres i klinikken hos en ledende medarbejder med bred autoritet i hele organisationen – men gennemføres i et snævert samarbejde med projektchefen.
  • Tæt samarbejde og gensidig respekt mellem klinik og byggeprojekt er nøglen til god rokadeplanlægning. Den direkte, uformelle kontakt lige så afgørende som formelle fora.
  • Læg det operative ansvar for at forberede og udføre flytningen ud i de enkelte afdelinger. Klæd dem på med værktøjer og tjeklister - og giv tæt support fra relevante stabs- og servicefunktioner.
  • Inddrag sygehusets stabs- og servicefunktioner i rokadeplanlægningen – og få dem hver især til at forpligtige sig på de aftalte tidsplaner.
  • Flyttemøder seks og to uger før – med deltagelse af alle involverede i den enkelte flytning – er krumtappen i flytteplanlægningen. Flytteskemaet – en detaljeret tjekliste – sørger for at man når rundt om alle enkeltheder. Overvej evt. at holde sidste flyttemøde på lokationen, der flyttes til.
  • Et traditionelt Gantt-diagram er udmærket til at give overblik og identificere inter-afhængigheder – og det er let at aflæse for alle. Et cyklogram vil ideelt set være endnu bedre til formålet – hvis alle brugere forstår at bruge værktøjet.
  • Personalets medejerskab risikerer at fordufte, hvis der går for længe mellem programmering/ brugerinddragelse og ibrugtagning – og den kliniske udvikling risikerer at overhale projektet. Skab størst mulig fleksibilitet til løbende projektjusteringer, udskyd detaljering og brugerinvolvering så længe som muligt - og sørg for at fastholde brugernes engagement gennem hele byggeprocessen.

HELE ARTIKLEN KAN OGSÅ HENTES SOM PDF

 

I slutningen af november kunne Kronprins Frederik indvie det nye akutsygehus i Kolding. Foto: Kolding Sygehus.

 

INDHOLD:

 

PLANLÆGNING: KOM I GANG I GOD TID
”Indtil nu er rokaderne og indflytningen klappet, som de skulle. Vi har ikke oplevet kritiske situationer, der er gået ud over patienter, og mig bekendt har vi ikke i nævneværdigt omfang haft ’tabt klinisk indtjening’, som det så fint hedder i vores risikomatrix. Så noget må vi jo have gjort rigtigt”, smiler rokadechefen over en kop kaffe på projektchefens kontor.

Det er de to – ledende overlæge Steen A. Schmidt og projektchef Kenneth Thorgaard Holm – som sammen har planlagt den store flytteoperation, der nåede sit foreløbige klimaks, da Kronprins Frederik sidst i november 2016 klippede snoren ved den officielle indvielse af trekantområdets nye akutsygehus, skabt ved en omfattende udbygning af sygehuset i Kolding.

En gigantisk logistikøvelse, sammensat af mere end hundrede enkeltstående rokader, der har stået på, siden akutklinikken flyttede ind i foråret, og som endnu ikke er helt tilendebragt. Men med det nye Kolding-sygehus i fuld drift og rømningen af Fredericia nær tilendebragt, kan de efterhånden sætte flueben ved de fleste rokader og stilfærdigt gøre status over forløbet indtil nu. Og de starter med at indrømme, at de faktisk kom alt for sent i gang:

”Der havde i løbet af 2015 været nogle overordnede drøftelser mellem projektchef og klinikken om, hvordan rokaderne skulle gribes an. Men det var først under en studierejse i England i slutningen af 2015, at vores sygehusdirektør spurgte mig, om jeg ville påtage mig opgaven som rokadechef”, fortæller Steen A. Schmidt.

”Den egentlige rokadeplanlægning blev først iværksat lige efter årsskiftet 2016 – og det var set i bakspejlet klart for sent. Vi satte os som mål, at alle afdelinger skulle have mindst seks måneder til at planlægge deres rokader, men det er der langt fra alle, der reelt har haft. Egentlig bør otte måneder være minimum – og tolv måneder ønskeligt”, siger rokadechefen.

Når det alligevel er lykkedes, skyldes det nok ikke mindst en rutineret stab med stor erfaring i rokader. Alle sygehuse kender til løbende omrokeringer, men Sygehus Lillebælt har i særlig grad været vant til rokader mellem især sygehusene i Vejle, Fredericia, Middelfart og Kolding. Af samme grund har man i organisationen en nøglemedarbejder med stor rutine og overblik, som langt hen ad vejen har stået for den operative koordinering – i løbet af processen dog med hjælp fra et par øvrige medarbejdere.

 

Rokadechef Steen A. Schmidt. Foto: Charlotte Dahl, Kolding Sygehus.

 

DEN CENTRALE PLANLÆGNING OG KOORDINERING: ROKADEPLANEN
Tidligt i processen besluttede man sig på Sygehus Lillebælt for en decentral strategi, der lagde det operative ansvar for at forberede og planlægge indflytningerne ud til de enkelte afdelinger og deres ledelser.

Til gengæld påtog den centrale rokadegruppe under ledelse af rokadechefen sig ansvaret for at ruste dem til opgaven – tillige med den overordnede koordinering og planlægning – i et nært samarbejde med sygehusets forskellige service- og stabsfunktioner.

Krumtappen har i hele forløbet været det tætte, løbende samarbejde mellem rokadechefen og projektchefen, som sammen udarbejdede rokadeplanen. Og det var lidt af et puslespil.

Ibrugtagningen af de nye akutfunktioner og den nye sengebygning i Kolding er nemlig langt fra de eneste brikker i etableringen af fremtidens Sygehus Lillebælt. Den omfatter også rømningen af Fredericia Sygehus og en samling af bl.a. onkologi og urologi i Vejle. I alt 120 enkeltstående rokader sygehusene imellem skal gennemføres, før den nye struktur er på plads. Og ikke så få af disse unikke rokader griber ind i hinanden.

”Nye funktioner kan jo ikke flytte ind i en eksisterende facilitet, før de hidtidige brugere er ude. Og de kan måske ikke flytte, før et byggearbejde i Vejle er færdigt. Der er talrige af sådanne gensidige afhængigheder, som vi var nødt til at få styr på. For at synliggøre sammenhænge imellem de forskellige rokader mellem de tre matrikler, vi har haft i spil, valgte vi at lægge alle rokader ind i et Gantt-diagram – lige som når man laver en tidsplan for et byggeri”, fortæller Kenneth Holm.

’Gantt’en’ er det velkendte stavdiagram, hvor hver enkelt aktivitet gives sin egen liggende stav í en matrix, hvor x-aksen er tiden og y-aksen de forskellige aktiviteter stablet over hinanden. Diagrammet kan på den måde være med til at skabe overblik over, hvilke aktiviteter, der er samtidige og korrelerer.

 

Gantt-diagrammet.

 

Steen: ”Det er helt afgørende at få disse forskellige sammenhænge nøje beskrevet. Også de kliniske sammenhænge, man måske ikke umiddelbart tænker på. Tag for eksempel planen for rømningen af Fredericia, der skal være tømt ved årsskiftet. Herfra flytter urologien til Vejle, mens medicinen flytter til Kolding. Vi ønskede egentlig at flytte medicinen til Kolding noget før. Men vi kan ikke have urologien til at sidde alene i Fredericia. Der skal kunne håndteres et hjertestop, og der skal kunne håndteres en dårlig medicinsk patient på urologisk afdeling. Så vi var nødt til at sørge for, at de flyttede samtidigt. Vi var lige ved at nedlægge vagtberedskabet på medicinsk afdeling, som skulle flytte nogle dage før, men her satte urologerne bremsen i, for hvad hvis de fik et hjertestop? Det går jo ikke. Så er vi nødt til at sørge for at medicinerne bliver med et vagthold et par dage ekstra. Det er ikke kun bygningerne, der skal planlægges efter – klinikken skal jo også fungere imens!”

Kenneth: ”Steens eksempel viser det tætte samspil mellem byggeri og klinik, som er selve grundlaget for rokadeplanlægningen. Det er ikke bare et spørgsmål om logistik. Og det er vel netop det, der adskiller rokadeplanlægning på hospitaler fra enhver anden flytteplanlægning.

Steen: ”Kenneth kan ikke planlægge en rokade uden at kende de kliniske implikationer. Og vi kan ikke planlægge vores rokader uden at vide præcist, hvornår de enkelte bygningsafsnit er færdige. Så tingene er fuldstændigt afhængige af hinanden!”

Udgangspunkt for planlægningen har selvsagt været færdiggørelsen af byggearbejdet. Projektchefen har for hvert byggeafsnit defineret en ’tidligste dato’ for indflytning. Ud fra det har klinikken så kunnet planlægge nogle flytteintervaller, inden for hvilke man skulle forsøge at få puslespillet til at gå op.

 

DE DECENTRALE FORBEREDELSER: ROKADEKUFFERTEN
Den bærende flyttestrategi på Lillebælt lagde ansvaret for at forberede og udføre rokaderne ud i de enkelte afdelinger, der hver fik til opgave at danne egne rokadegrupper. Hvordan de greb det an på ortopædkirurgisk afdeling – og hvilke erfaringer, de har høstet med den omfattende involvering af medarbejderne – er nøje beskrevet i casen om ’Ibrugtagning: Indflytning i Kolding’ her på siden.

Fra centralt hold fokuserede rokadegruppen på at klæde afdelingsledelserne på til opgaven: forsyne dem med de nødvendige redskaber og sikre dem nem adgang til support fra sygehusets forskelige stabs- og servicefunktioner, når de fik brug for det.

De decentrale rokadegrupper blev skudt i gang ved et ’kick-off’ møde, hvor de blev introduceret til opgaven og fik overrakt deres ’rokadekuffert’. Den påtænkte ’kuffert’ blev dog i praksis en mappe (og en interaktiv webresurse på sygehusets intranet) med alle de redskaber, man i afdelingerne skulle bruge til at planlægge og gennemføre rokaderne: tjeklister, redskaber og kontaktdata til de forskellige stabsfunktioner, der skal støtte og hjælpe rokadegrupperne.

”Vi lavede ’kufferten’ som et hjælperedskab for afdelingsledelserne, som vi jo har givet ansvaret for at planlægge og udføre rokaderne”, fortæller Steen. ”Modellen lægger op til, at rokadegrupperne i de enkelte afdelinger selv tager kontakt til HR-afdelingen for at søge råd, hvis der fx skal gennemføres personaleomlægninger i forbindelse med rokaden, selv tager kontakt til medikoteknikerne i Teknisk Afdeling for at aftale flytning af udstyr osv.”

Personaleomlægninger skal varsles inden for bestemte tidsfrister og medikoteknikerne skal have opgaven med at demontere, sikre og opstarte og teste udstyr ind i deres planlægning. Det overordnede styringsredskab i ’rokadekufferten’ er derfor en tidslinje, der sikrer at de forskellige opgaver bliver håndteret i rette tid – og at man rettidigt får gennemført de forskellige interne workshops og andre tiltag i rokadeforberedelserne.

Over otte måneder er tidslinjen opdelt i ’milepæle’, der måned for måned beskriver de aktiviteter og processer, der skal gennemføres – og til hver af dem stiller relevante redskaber og funktioner til rådighed. Her er en dagsorden for første møde i afdelingens rokadegruppe, en oversigt over problemstillinger til afklaring med HR – og et forslag til indholdet i den første FOKUS-workshop med personalet. Tag selv et kig på indholdet i Rokadekufferten.

De enkelte afdelinger skulle også planlægge deres egen flytning: ”De er i den overordnede tidsplan blevet tildelt en bestemt flytteuge, men de har selv kunnet bestemme, om det skulle være mandag eller onsdag. Nogle afdelinger har valgt at flytte over to dage – som fx os i ortopædkirurgisk afdeling, som jo har en del akutte patienter. Ved at flytte over to dage, kunne vi første dag opretholde et akutberedskab der, hvor vi flyttede fra. Og næste dag kunne vi så have akutberedskabet oppe at stå i vores nye lokation, mens resten blev flyttet. Mindre afdelinger som fx urologisk havde mulighed for at lukke for indtag af akutte patienter, som så i stedet blev modtaget i Odense eller Esbjerg de par dage, hvor de flyttede”, fortæller Steen A. Schmidt.

 

FORARBEJDET: STABS- OG SERVICEFUNKTIONER INDDRAGES
Lige fra den indledende planlægning blev de relevante stabs- og servicefunktioner på Sygehus Lillebælt inddraget i rokadeforberedelserne.

Steen: ”Da vi havde lavet rokadeplanen, satte vi os sammen med lederne af de forskellige stabsfunktioner – Teknisk Afdeling, IT, medikoteknik osv. – og så gennemgik vi simpelthen rokadeplanerne én for én. Vi viste dem, hvor lang tid, vi havde afsat til de enkelte flytninger – i højhuset fx en uge mellem hver. Og så kiggede vi dem i øjnene og spurgte hver især: kan I levere det, der skal til for at få tingene op at stå, inden for den tid, der er afsat?”

”Denne tidlige commitment fra de ikke-kliniske afdelinger til en samlet rokadeplan – med en varighed for de enkelte flytninger og en afstemning med dem om, at de kan levere de resurser, der skal til, for at planen lykkes – den tror jeg har været rigtig vigtig”, understreger Kenneth Holm – og rokadechefen er enig: ”Vi var jo ret håndfaste og forlangte et klart tilsagn fra dem alle. Langt hen ad vejen fik de så også den tid, som de mente ville være realistisk. Om man nu også så længe i forvejen kan vurdere, hvad der er realistisk, er en anden snak. De ville nok have et bedre bedømmelsesgrundlag i dag.”

Kenneth: ”En del af forarbejdet består jo også i at gøre de meget komplekse ting i flytningerne ligetil. Hvis en scanner skal flyttes, så har medikoteknisk afdeling på forhånd været ude for at koble den fra, sørge for at den er sikret og flytbar – og sat en lap på med angivelse af det rum, den skal flyttes til.”

”På samme måde med al vores it-udstyr. Inden vi bestiller nogen til at flytte en computer fra A til B, så er der udfyldt skemaer med computernavn og nummer og hvilket stik, den skal sluttes til. Når den så bliver flyttet til lokation B skal den registreres op, og der skal i øvrigt kodes de her nye systemer ind i computeren… Alt det forarbejde er lavet på forhånd af vores medikoteknikere og it-folk. Men det er jo sket på grundlag af den meget detaljerede planlægning hos vores flyttekoordinatorer til det niveau, hvor der sidder en gul seddel på det enkelte skrivebord med nummeret på det lokale, det skal flyttes til – og helst også en plantegning med angivelse af, hvordan det skal stå. Vi har heldigvis en meget erfaren flyttekoordinator, der selv har haft fingrene nede i stort set hver eneste stykke inventar – om end vi hen ad vejen har måttet mande op med eksterne resurser”, fortæller Kenneth Holm.

 

Så skal der flyttes! Foto: Charlotte Dahl, Kolding Sygehus.

 

Steen: ”Det har været en meget dedikeret indsats af samtlige medvirkende. Teknisk Afdeling, IT, portørtjenesten – alle de forskellige stabsfunktioner har en rolle at spille i rokadeprocessen, så det gælder om, at alle ved, at i dag flytter den og den afdeling derhen, og der er på forhånd dedikeret en it-mand, som kommer og går alle computerne igennem og sætter dem rigtigt op, en tekniker som slutter dem til osv. Og hele den proces skal være planlagt og klappe, så vi ikke risikerer at klinikerne skal opleve, at der er udstyr der ikke fungerer. For klinikken skal jo producere, samtidig med at vi flytter.”

Ideelt set skal alt fungere morgenen efter indflytning, men det er ikke i alle tilfælde praktisk muligt, medgiver rokadechefen: ”De fik en uge, der var dedikeret til den indflyttende afdeling. Når ugen så var omme, måtte afdelingen til gengæld acceptere, at teknikerne rykkede videre til næste indflytning, og at de ikke kunne forvente normal support. I stedet bad vi dem føre en mangelliste over de fejl og svigt, de konstaterede – så ville teknikerne vende tilbage og udbedrede tingene, når de havde mulighed for det. Det princip har vi været nødt til at være rimeligt stringente omkring. Der er da nok alligevel blevet rykket i de forskellige supportfunktioner fra afdelingerne, hvor sygeplejerskerne jo er vant til at kunne ringe og få hjælp. Men vi meldte fra begyndelsen ud: Glem det, det fungerer ikke sådan i rokadeperioden! Her er det kun det helt uopsættelige, de kan tage sig af. Og det er op til de enkelte afdelingsledelser at prioritere.”

Også stabs- og servicefunktionerne har i sagens natur selv måtte prioritere deres resurser benhårdt i rokadeperioden. Men de har i det store og hele klaret opgaven selv uden ekstern bistand.

 

DEN FYSISKE FLYTNING – RISICI OG RISIKOSTYRING
To måneder forud for de enkelte flytninger indledte flyttekoordinator planlægningen med de eksterne flyttefolk, man havde entreret med. Det er firmaer, man løbende har samarbejdet med på tidligere rokader og som har erfaring med at flytte medikoteknisk udstyr.

Seks og to uger før flytningen blev der afholdt flyttemøder med deltagelse af alle involverede i den enkelte flytning. På møderne gennemgik man flytteskemaet – en detaljeret tjekliste, der sikrer, at man får taget stilling til alle praktiske spørgsmål i forbindelse med flytningen. Selv om møderne er ganske tidskrævende, vurderes de – og flytteskemaet – efterfølgende at være den bedste måde til at sikre, at alle aftaler og detaljer kommer på plads. Flyttemødet lige op til flytningen kunne måske med fordel afholdes på den lokation, der indflyttes, lyder et af forslagene i den interne evaluering.

 

Flytningen i gang. Foto: Charlotte Dahl, Kolding Sygehus.

 

Hele flytteoperationen er indtil videre klappet uden større problemer. Tingene lander på de lokaliteter, de skal. Den overordnede tidsplan holder.

Men det var jo ikke givet. Hvordan har man på Lillebælt arbejdet med sine risici i forbindelse med rokaderne? Har man gennemført en specifik risikoscreening i relation til rokaderne? Har der været udpeget en dedikeret risiko-koordinator?

Nej, risikostyringen håndteres som en integreret del af planlægningen – i koordinerings- og styringsopgaven, svarer projektchef Kenneth Holm:

”For det første er det jo sådan, at vi håndterer de projektmæssige risici i projektorganisationen. De risici, der kan være på tale i forbindelse med rokaderne, er de kliniske. Selvfølgelig er der en risiko for, at et byggeafsnit ikke bliver færdig og afleveret i henhold til tidsplanen, men implikationerne heraf er kliniske og håndteres i den overordnede koordinering og planlægning.”

”Gantt-diagrammet er således indirekte vores primære risikostyringsværktøj. Opstår der en situation, hvor et byggeafsnit ikke bliver klart eller at afdeling A ikke er helt klar til at flytte på det planlagte tidspunkt – så folder vi Gantt’en ud og ser på, hvad konsekvenserne ville være ved at rykke flytningen en uge. På den måde kan vi identificere de afledte effekter – og så forsøge at håndtere dem”, forklarer Kenneth Holm.

Akut nedbrud af medikoteknisk udstyr er den enkeltstående risiko, man derudover har haft størst fokus på: ”Selv med den største omhu vil der altid være en risiko for, at medicinsk udstyr, der lukkes ned og måske skilles ad, viser funktionsproblemer, når man starter dem op igen. Så vi har skullet forholde os til akut nedbrud, også på relativ vitalt udstyr. Og afledt heraf også spørgsmål om eksempelvis ekstraordinær forsikring af særlig kostbart udstyr.”

 

TEKNISK OG KLINISK GODKENDELSE TIL IBRUGTAGNING – FORELØBIGE ERFARINGER
Steen A Schmidt: ”For at sikre os bedst muligt, har vi beskrevet procedurer for teknisk og klinisk test og godkendelse forud for ibrugtagning. Virker hjertestopknappen? Går meldingen rette sted hen? Og er det set-up, vi har lavet ved akutkald også det rigtige? Hvordan kommer man fra operationsgangen eller intensiv op til sengeafdelingen i højhuset, når man bliver kaldt? Og hvad gør de, når alle elevatorer er i brug? Det har afstedkommet, at vi efterfølgende har måttet lave nogle tiltag, så hjertestopteamet kan komme op.”

For særligt kritiske kliniske områder – OP, traumestuer – har man udarbejdet en ibrugtagningsmanual, fortæller rokadechefen: ”Når byggeriet er afleveret gennemgår vi det pågældende bygningsafsnit med lederne af de relevante stabs- og serviceafdelinger for at medinvolvere alle, der har ansvar for at sætte tingene i drift. De har så hver især kunnet komme med deres bemærkninger, som vi har forholdt os til og fulgt op på inden idriftsættelse. Det munder ud i en lille mappe, hvor de forskellige afdelinger har skrevet under på, at de nu er klar til at drifte. Og dén har vi så kunne aflevere til den ansvarlige afdelingsledelse og sige: værsgo, vi har gået det igennem og klar til klinisk drift!”

 

Kronprinsen på rundvisning i det nye sygehus. Foto: Kolding Sygehus.

 

”Det, klinikerne herefter skal gøre, er selv at gå tingene igennem én for én og vurdere: Fungerer det? Lever det op til det, det skal? Ikke det tekniske, der har teknikerne allerede testet, men om det fungerer i forhold til deres arbejdsgange. Og her dukker selvfølgelig nogle ting op, vi så må forsøge at løse. Eksempelvis oplevede vi i sommer, at personalets teamstationer bliver rigtigt varme pga. de store glasvægge”, forklarer Steen A. Schmidt.

”Hvad vi også tidligt har opdaget er – at vi har pladsmangel, nogle afdelinger mere end andre. I ortopædkirurgisk afdeling har vi fx brug for mange hjælpemidler, som vi har svært ved at finde plads til hos os selv. Vi har i stedet noget depotplads på tekniketagen, men det er ikke i alle tilfælde hensigtsmæssigt, at vi skal derned og hente det. Vi savner også et ekstra rum, hvor vi lige som i vores gamle afdeling kan have en gangbar, hvor fysioterapeuten kunne træne med vores amputationspatienter og hoftefrakturpatienter. Det har vi ikke mulighed for her. Tanken var jo egentlig at patienterne så skulle tage elevatoren ned til fysioterapien, men det virker bare ikke rigtig godt. Så der skal vi finde nogle løsninger.”

 

ØKONOMI: TAG STILLING TIL GRÆNSEFLADE-PROBLEMATIKKEN
Det er dyrt at flytte, siger man. Men hvad rokaderne i Sygehus Lillebælt samlet løber op i, er det ikke så ligetil at få overblik over.

”Først og fremmest er det jo et definitionsspørgsmål, hvad der kan henregnes til flytteomkostninger. Er det alene de helt direkte udgifter – til flyttefirmaerne og andre eksterne ydelser, der specifikt kan henføres til rokaderne? Eller er det også alle de afledte og indirekte omkostninger – til og med regningen for at etablere fuldt funktionsdygtige kliniske faciliteter som midlertidige mellemstationer for at få rokadepuslespillet til at gå op”, spørger projektchef Kenneth Holm.

De afledte omkostninger er ikke den mindste post, afslører han. Og omfanget af dem er noget af det, der er kommet mest bag på projektchefen. Så denne mangfoldighed af nødvendige indirekte tiltag skal med i budgettet.

Det var de ikke i det første forecast over flytteomkostningerne, som Kenneth Holm udarbejdede tilbage i 2014. Det landede på et beløb i omegnen af ti millioner kroner alene til direkte flytteomkostninger. Region Syddanmark besluttede imidlertid dengang, at rokadeomkostningerne skulle deles mellem projektet og driften, hvilket i praksis gør det svært at danne sig et fuldt overblik over den samlede flytteøkonomi. At regnskabsinstrukserne for, hvordan udgifterne skulle fordeles, har ændret sig over årene, gør det ikke nemmere.

Den tværregionale arbejdsgruppe bag rapporten ’Håndtering af gode hospitalsflytteprocesser’ (2015) peger i deres afrapportering på, at de væsentligste udgifter forbundet med flytteprocessen netop ligger i grænsefladerne mellem byggeøkonomi, flytteøkonomi og driftsøkonomi – og at sammensætningen mellem dem vil være meget forskellig, afhængig af de specifikke forhold ved det enkelte hospital. Det lønner sig tidligt at forsøge at få overblik over disse grænsefladeproblematikker, sådan at man tidligt kan begynde at hensætte midler til de samlede flytteomkostninger.

 

DET LANGE PROJEKTFORLØB GIVER UDFORDRINGER
I dag, hvor de fleste rokader er gennemført og de forskellige afdelinger er landet, hvor de skulle, ser rokadechef Steen A. Schmidt tilbage på forløbet med nogenlunde tilfredshed:

”Vores ønske, da vi lavede vores rokade-setup, var at få det forankret bredt i organisationen – og det mener jeg er lykkedes. Men vi kunne godt have brugt lidt mere tid. Rokadeplanlægningen i de enkelte afdelinger bør som minimum starte otte måneder forinden, gerne før. På det tidspunkt skal man vide præcist, hvordan de fysiske rammer i afdelingen ser ud – og de vilkår ville jeg gerne have givet alle afdelinger. Det var der langt fra alle, der fik – de medicinske afdelinger fik ikke engang seks. Men de fleste kunne godt have brugt lidt længere tid til at ’varme basen op’ og berede personalet på det nye”, siger Steen A. Schmidt.

En anden sag er så, hvordan byggeriet lever op til forventningerne. I den forudgående case om personalets forberedelse af indflytningen (’Ibrugtagning: Indflytning i Kolding’) fortalte afdelingssygeplejerskerne om, hvordan de havde mistet følingen med byggeprojektet gennem det meget lange projektforløb siden programmeringen og brugerprocesserne tilbage i 2009-10 – og ikke kunne se deres ønsker og behov helt afspejlet i resultatet.

Som ledende overlæge ved en af hospitalets store afdelinger oplever også Steen A. Schmidt, at sygehusbyggeriernes lange projektforløb er et problem – ikke mindst i lyset af den dynamiske udvikling, der hele tiden sker i de kliniske metoder og praksis: ”Vi havde denne omfattende proces tilbage omkring 2010, hvor alle afdelinger var involveret i en ganske detaljeret planlægning af det kommende byggeri. Hen ad vejen er der så kommet nye forventninger til, hvordan man kunne tænke sig, at byggeriet skulle være. Men på et tidspunkt er man jo nødt til at sige, at nu er byggeriet fastlagt – nu er rammerne låst.”

”Efter det gik byggeriet så i gang. Men der sker jo rigtig meget i de år, der så går. Dels skiftes der ud i personalet og nye kommer til. Men der sker også meget udviklingsmæssigt, både klinisk og i de krav og forventninger, der stilles af det omgivende samfund. Teknikken udvikler sig, en MR-scanner hedder nu en Tesla 3 og den vejer noget mere og skal have noget mere plads og stå et andet sted. Og det betyder jo på flere måder, at det, vi troede, vi skulle, på det tidspunkt, vi planlagde – det er ikke helt det samme længere. Og det er jo lidt et problem, vi ikke rigtigt har en løsning på.”

 

Kenneth Holm. Foto: Charlotte Dahl Kolding Sygehus.

 

Projektchefen, Kenneth Holm, erkender, at et tidsspænd på 5-6-7 år mellem programmering/ brugerinddragelse til ibrugtagning er for længe. Han foreslår, at man forsøger at udvikle en mere iterativ proces, hvor brugerinddragelsen og den detaljerede planlægning af indretning lægges så sent som muligt i forløbet.

Kenneth: ”Det sygehus, vi nu har fået bygget, afspejler jo det bedste bud på fremtidens sygehus, sådan som ’fællesskabet’ leverede det tilbage i 2010 efter en meget omfattende brugerinddragelse med involvering af alle fag på tværs af organisationen. Men så sker der jo alle disse udviklinger, som Steen beskriver. Og det er jo et vilkår i et byggeprojekt til én milliard kroner, at det tager sin tid at få projekteret og bygget.

”I dette langvarige forløb er det meget vigtigt, at man ikke taber hele det engagement, der blev skabt gennem brugerinvolveringen, på gulvet. Og her må vi nok tænke nyt i forhold til at sikre et ejerskab i organisationen hele projektforløbet igennem.”

”Som en del af brugerinvolveringen i rokadeplanlægningen har vi brugt et redskab, vi her kalder FOKUS, hvor det kliniske personale gennemspiller nogle arbejdsgange og situationer for på den måde at få indarbejdet en organisatorisk og arbejdsgangsmæssig forandringsstrategi. Det kunne man godt starte op tidligere og lægge løbende i processen, tænker jeg. Det ville have flere effekter. Dels kunne vi hen ad vejen få indarbejdet nødvendige projektjusteringer. Og vi sikrer også en kontinuitet i den viden og det engagement, der er lagt i projektet fra start. Ellers risikerer man jo nemt at komme i den situation, at man lidt glemmer, hvad det var for forudsætninger og gode ideer, der blev lagt til grund for projektet.”

”En anden ting er så, om vi ikke skulle overveje, om vi nødvendigvis allerede under programmeringen skal arbejde med et detaljeniveau i den tekniske og kliniske brugerinvolvering, hvor man sidder og drøfter, at stikkontakten skal sidde lige nøjagtigt dér i 75 centimeters højde, for der skal stå dette apparatur foran, som har et trebenet stik, hvor den ene er flad, så det skal være en modsvarende stikkontakt. Om vi ikke skal tænke processen helt anderledes. At vores udgangspunkt skal være: Hvor lidt kan vi lave brugerforløb på? Hvor få beslutninger kan vi faktisk nøjes med at træffe i begyndelsen – og hvor mange kan vi skyde til så sent i projektet som muligt?”

”Kan vi i realiteten nøjes med at tegne ’omridset’ af bygningerne? Vi har jo i kvalitetsfondsvilkårene nogle kvadratmeter-rammer, så der er ikke så meget tvivl om omfanget af det, vi skal bygge. Det kan vi ret hurtigt definere – og så kan vi detaljere hen ad vejen og vente med at inddrage brugerne til vi skal beslutte hvad det egentlig er, vi skal proppe ind i de rammer, vi har foruddefineret.”. Det indebærer noget udbuds- og byggeteknisk, vi skal forholde os til. Men jeg vil vove den påstand, at det kan lade sig gøre. Og jeg tror også, at det kan give en optimering af økonomi og kvalitet. Og derudover en langt højere forankring af projektet i den kliniske organisation.”

 

KONTAKT

  • Steen A. Schmidt, rokadechef, ledende overlæge Ortopædkirurgi, SLB Kolding: Tel. 2241 3113 – Steen.A.Schmidt@rsyd.dk
  • Kenneth Thorgaard Holm, projektchef, Projektafdelingen for Byggeri: Tel. 2159 7282 – Kenneth.Holm@rsyd.dk

 

LINKS

 

FAKTA OM DET NYE SYGEHUS LILLEBÆLT KOLDING

  • Det udbyggede Sygehus Lillebælt Kolding er nu akutsygehus for 300.000 indbyggere i trekantområdet.
  • Udbygningen er baseret på Schmidt Hammer Lassen konsortiets vinderforslag fra 2010. Knapt 28.000 m2 eksisterende sygehus er ombygget og suppleret med nybyggeri af 34.000 m2, heriblandt ny sengebygning med 193 énsengs-stuer og et antal to-sengsstuer. Hertil kommer ny akutmodtagelse, Mor-Barn center samt P-hus med 400 p-pladser. Operationsafsnit er færdigbygget, men endnu ikke ibrugtaget. I halen på rokaderne omdannes en række fraflyttede bygninger til ambulantfunktioner, lige som sygehusets hovedindgang og reception flyttes til en central placering i det nye bygningskompleks.
  • I forbindelse med ibrugtagningen af det nye Kolding Sygehus nedlægges Fredericia Sygehus, Vejle Sygehus overgår til primært specialsygehus for kræftbehandling, mens Middelfart fremover vil være specialsygehus for rygbehandling.

 

TIL TOPPEN